採取行動的時機已經到了:客戶對服務化的期望已經存在(61%),並預計在未來三年內會增加(70%),在價值、服務和可靠性方面。
倫敦,2023年9月28日–根據IFS這家全球雲端企業軟體公司最近對法國、德國、日本、北歐、英國、美國和阿聯酋的2000名高級決策者(副總裁及以上)–製造業、服務業、電信業、能源和資源業、建築和工程業以及航空航天和國防業–進行的全球調查結果顯示,財務總監(CFO)(21%)僅次於首席執行官(CEO)(35%),是業務韌性、財務健康的守護者,也是技術投資的控制者。CFO認識到,向服務化轉型對於提供收入、支出和第三方成本的可預測性至關重要,並且正在努力成為確定跨業務戰略的管理者,這些戰略將建立競爭優勢。
在服務化業務案例的核心,CFO專注於三個要素:更快、更具成本效益的上市時間,收入和資本支出的可見性和可預測性,加速組織在人員、流程和技術方面的整合,不僅支持流程,而且提供所需的洞察力來評估和優化他們在業務中的運作和公司間的運作。
在所有C級受訪者(CIO、CHRO和CTO)中,CFO對實施服務化模式展示出最大的緊迫性,有32%的CFO把採用列為未來18個月的優先事項。這意味著變革不僅是必要的,而且將帶來業務效益,進展和成功將以完全服務化的損益表衡量。CFO也最有可能(26%)說他們的角色是推動組織內部轉型的人,因為他們了解技術能力將深入到他們的組織中,並使其在產品和服務的設計和交付方面變得更加技術驅動:產品研發(34%)和服務研發(32%)是CFO在審視服務化業務流程時優先考慮的兩個領域。
CFO想要通過服務化實現的優先結果是增強基於洞察的決策能力(32%) – 這說明為什麼AI是他們的第一技術選擇(49%),因為它將為影響底線的戰略選擇提供更快、更準確、更多基於數據的輸入。
作為收入增長促進劑,技術在財務上是明智的。例如,EAM是服務化成功的必備條件(34%) – 可預測維護的資產壽命更長,停工時間更少,支出也更少。FSM(40%)最大限度地增加了有利可圖的收入流,並通過優化工作力計劃和規劃在整個服務生命週期中實現顯著的成本節省。同樣,可以利用自動化、機器學習、物聯網、端到端連接等應用程序獲取的大量連接資產數據 – 所有這些都是CFO“必須實施”的 – 解釋了為什麼CFO已經成為技術和服務化的堅定支持者。
CFO對組織準備情況的信心很高,達到42%,這表明他們已經制定了流程並在向服務化轉型方面進展順利,但仍有組織對人員和流程的影響(23%)或技術需求有待克服,這使得CHRO成為推動和支持轉型的第二重要高管。
CHRO比其他任何C級主管都更謹慎地看待組織內部實現服務化的準備情況,他們非常清楚,從以產品為中心向以服務為中心的心態轉變是實施服務化的障礙(42%)。然而,CHRO與CFO一致認為,客戶對服務化的期望現在很高,並且有望增加。他們也認為,技術對成功至關重要,AI也是他們的首選(50%)。
IFS公司企業溝通、產品營銷、AR和CI高級副總裁Alex Rumble評論說:“CFO的職責在過去十年中已從財務報告轉變為了解和影響整個公司的戰略並促進轉型。”Rumble補充說:“我們的研究非常好地說明了這一點,即CFO不僅了解將業務與客戶的期望保持一致的積極影響,而且還了解做到這一點的更廣泛的業務價值。”她總結道:“今天,CFO是變革和數字化轉型的遠見卓識的倡導者,他們將幫助建立收入和成本的可預測性,這仍然是CFO的終極目標,但仍然依賴技術。”
CFO和CHRO可以合作,不僅可以加速服務化,還可以確保整個組織為成功做好準備。CHRO必須作為副催化劑,動員文化變革,在業務和確保整體戰略的溝通與實施不會局限於C級之間充當橋樑。
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CFO是推動轉向服務化業務模式以獲取增長、成本效益和技術機會的變革推動者 |
